Centrale Informatique Electronique et Télécommunications a réuni le 23 novembre 2000 une soixantaine d’anciens centraliens autour du thème eProcurement : Comment optimiser la chaîne d’achat ?

Dans un premier temps, Claire BRABEC-LAGRANGE (ECP 1985), Directeur des Achats Groupe BULL, a présenté le projet eProcurement du groupe BULL, destiné à optimiser la gestion des achats indirects.

Dans un deuxième temps, Alain ALLEAUME (ECP 1978), Directeur ALTARIS, a exposé les concepts généraux et les enjeux des places de marché électroniques.

e-P² : Projet eProcurement du Groupe BULL

L’implémentation d’un ERP au sein du groupe BULL avait permis la rationalisation des achats de production. Pour les achats indirects, l’entreprise avait besoin d’outils simples qui permettent à tous d’acheter dans le cadre des accords négociés avec les fournisseurs. Les procédures traditionnelles, basées sur du papier, impliquaient un nombre important d’acteurs, avec une durée du cycle d’approvisionnement variable. La durée entre l’émission du besoin et la réception des marchandises pouvant atteindre plus de 60 jours. Un certain nombre de « failles » existaient : Achats hors contrat, problèmes de réconciliation des bons d’achats et des factures, … Un travail sur les processus achats a mis en évidence des possibilités d’amélioration au niveau du demandeur, du service comptable et des fournisseurs visant à une meilleure utilisation des contrats, des informations plus riches et plus faciles d’accès pour les acheteurs et la comptabilité.

Les conclusions d’études ATKearney et Oracle donnaient les gains suivants :

• Réduction du coût de transaction de 66 à 90% (de 2 500 FF à 800 FF),
• Diminution du temps de cycle.

A titre indicatif, en prenant pour hypothèse une économie de 5% sur les 2,3 milliards d’euros d’achats, il faudrait augmenter le chiffre d’affaires du groupe de 28% pour obtenir un résultat équivalent.

Le périmètre du projet eProcurement englobe la recherche de fournisseurs et l’approvisionnement à l’aide d’outils électroniques.

Pour les achats de petits montants, à faible risque, utiliser des catalogues électroniques, passer les commandes en ligne, et automatiser facturation et paiement est source d’économie.

Les objectifs majeurs du projet e-P² sont l’augmentation de la marge par un meilleur contrôle amont. Avec notamment, une réduction du montant total d’achats par une meilleure couverture contractuelle, des processus plus fluides et une réduction des litiges.

Le projet concerne les biens et les services indirects : Par exemple : les fournitures de bureau, outils, matériel informatique et téléphonique, …

Les règles de gestion et de validation internes ont été revues. Les opérationnels ont accès aux catalogues négociés, les acheteurs disposent d’une informatique décisionnelle pour les aider à sélectionner les fournisseurs et négocier les prix, les contrôleurs de gestion peuvent surveiller et valider les actes d’achat.

Le projet a débuté en France par une phase pilote sur un seul segment d’achat, auprès d’un nombre limité d’utilisateurs et avec 2 à 4 catalogues. Le déploiement se poursuivra sur 3 ou 4 pays afin de couvrir 80 % des achats du groupe.

Les prochaines étapes incluent une réflexion sur l’utilisation de places de marché pour certains segments d’achat et pour bénéficier de services à valeur ajoutée tels que les enchères, les appels d’offres en ligne, les services de facturation et de paiement en ligne, …

Les places de marché : enjeux et perspectives

L’utilisation des nouvelles technologies au sein de la fonction Achat a pour but de mieux acheter afin de renforcer l’avantage concurrentiel, à la fois grâce à une diminution des coûts et une efficacité accrue.

Les outils disponibles peuvent être classés en trois catégories :

Ces outils seront intégrés au système d’information existant de l’entreprise.

L’entreprise peut choisir de :

Les places de marché

Une place de marché est « Un carrefour d’intermédiation électronique via Internet entre entreprises acheteuses et entreprises fournisseurs.

Les places de marché permettent de mutualiser les ressources nécessaires au développement des différents outils cités précédemment et de services à valeur ajoutée.

Elles offrent la possibilité d’héberger et de gérer les catalogues électroniques. Elles permettent d’utiliser en mode hébergé des outils de type CRM et Supply Chain Management, en payant à l’utilisation. Elles mettent à disposition des utilisateurs des outils de e-Bidding, de travail collaboratif, … Elles peuvent en outre offrir des services d’intermédiation financière ainsi que la consultation d’informations spécifiques au secteur d’activité concerné.

L’acheteur se connecte sur la place de marché et peut accéder à ses catalogues privatifs, à des services d’enchères et d’appels d’offres en ligne, à des outils de gestion de la chaîne logistique,… Lorsqu’il passe une commande, celle-ci est envoyée au fournisseur, au format pré-défini avec ce dernier (XML, EDI, Fax, mail, …), via un hub XML. Cette même commande est intégrée dans le système interne de l’entreprise.

Les places de marché sont segmentées :

·         Selon la nature des produits et services échangés : on distingue les places de marché horizontales qui fournissent des services et des biens généraux (fournitures de bureau, matériel informatique, …) et les places de marché verticales qui sont spécifiques à un secteur donné (automobile, aérien, alimentaire, …).

·         Selon la typologie des marchés concernés : achats de commodité (achats spots) ou achats impliquant des relations étroites entre acheteur et fournisseur.

·         Selon la nature des partenaires présents : Tierce partie si l’opérateur de la place de marché n’est pas un partenaire actif, consortium si la propriété est partagée entre des acteurs leaders du milieu industriel, ou encore place de marché privative si elle est opérée par une entreprise pour son propre usage.

Les bénéfices

·         Pour l’acheteur, il s’agit essentiellement d’économies liées à la réduction des coûts administratifs grâce à l’automatisation du circuit achat, au raccourcissement des délais, à la réduction des litiges, et à une meilleure efficacité interne. S’y ajoutent des gains sur achats permis par un sourcing élargi et un meilleur suivi des fournisseurs.

·         Pour le fournisseur : les avantages résident dans une réduction des coûts administratifs de gestion des comptes clients, un accès à un marché élargi, une meilleure efficacité commerciale et une meilleure capacité à répondre aux demandes des clients.

Conclusion

L’explosion du B to B est liée à la conjonction de deux phénomènes : l’essor d’Internet et l’émergence de nouveaux outils capables de gérer la complexité croissante des process internes et externes des entreprises. Ces outils doivent être mis au service des entreprises dans le cadre d’une refonte des process, ce qui nécessite une conduite de projet interne.

Les sites B to B, et les places de marché en particulier, qui resteront de manière significative dans le paysage économique sont ceux qui apportent de la valeur dans le cycle d’échange inter-entreprises.

Les intranet des entreprises seront de plus en plus interconnectés via le portail de l’entreprise à des places de marché qui pourront fournir de l’information utile et des liens vers d’autres portails à valeur ajoutée.

Gaëlle Rohan (ECP 2000)